知识在形成体系之前，只能称为“知识点”，因为知识是要有体系的，所有其组成元素之间应该有机地集成在一起。同理，ERP的知识体系不是简单的知识堆积，而是ERP厂商对行业标准流程（BestPractice）、系统标准配置（Configuration）等内容的收集整理。
在ERP项目实施中，ERP厂商应该提供成熟的项目实施文档库和ERP知识库。项目管理文档库是项目管理文档的集合，类似于企业实施IS09000，每件事情都应该有文档支持。比如项目组会议纪要、调研模板、开发记录、需求评审记录等。而ERP实施知识库就是顾问提供给客户实施项目的业务指导书，部分ERP厂商没有这方面的内容，顾问往往根据自己的个人经验来进行项目实施，结果出现实施偏差，甚至错误。如果有了ERP实施知识库，顾问就可根据制定的实施规则来完成ERP产品的配置和流程再造，例如，在生产模块中，“BOM断阶的规则”、“工作中心制定的原则”等制造基础数据如果在项目一开始没有合理传递给客户，在项目后期就会出现很多问题。
企业实施ERP不仅要做系统的操作培训，还应该合理搭配理念咨询、方法论的转移等。其中包括如何准备基础数据、如何定义流程、如何编写流程、如何进行二次开发等。
很多ERP厂商往往愿意花时间去完善产品的功能，在具体实施的手册上却不愿花气力，结果使得项目的实施不能做到标准化、系统化。
行业经验的转移
知识不是空泛的操作手册，而是看得见摸得着的，是企业需要的实实在在的内容。
行业经验（BestPracticability）是ERP知识的集中体现，软件供应商在向客户提供产品实施服务的，会提供其在该行业或者类似行业的具体经验，例如如何进行价格管理、如何处理快速消费品的批号处理、包装物的处理方法、生产模夹具的计价管理等。在衡量一家ERP厂商的实力时，可以从侧面了解其在行业经验的积累。任何一套ERP软件的实施，都应配合企业流程的修正或者重新定义。客户在选择ERP厂商时，一般会希望厂商能提供其在该行业的管理指导性意见，并说明软件功能是如何配合这些管理需求的。
ERP软件的很多实用性功能来自于企业的需求，成型的ERP产品又会帮助企业提升管理。究竟是蛋生鸡，还是鸡生蛋？结论并不重要，重要的是，ERP产品功能源于管理又服务于管理。
ERP实施中的知识传递中有很大一部分是进行行业经验的传递。不同的客户在上ERP系统时所持的态度各不相同，有的想打破AS-IS（现有）的模式建立TO-BE（未来）的模式，而有些企业只是希望实现现有业务电算化而已。任何一套ERP系统都是企业管理经验、规律的总结。ERP系统实施过程中，厂商可以将行业经验传递给客户，让客户在实施的过程中逐步提高自身的管理水平。客户在选型的过程中，需要考核两部分内容：一是厂商的实力、产品的技术架构，二是厂商在该行业的经验积累。如医药行业的快速下单、特殊品控流程等都是对ERP厂商的具体要求。
行业经验的汇集主要体现在业务流程（Workflow）上，一些ERP厂商能够提供先进的流程整理工具和具体的内容供客户选择和学习，所以在知识转移的过程中，行业经验的转移至关重要。
项目管理知识的传递
ERP客户在接受知识转移的过程中，往往把视野锁定在“硬性”的产品知识学习上，而忽略了“软性”内容，如项目的管理、系统的分析方法等。我们不能简单地认为知识转移只是产品知识的培训，其实项目管理的方法论非常重要，应该教会客户自己主动管理项目，而ERP厂商只是配合、引导项目。ERP厂商毕竟拥有很多项目经验，而客户的ERP项目经验并不丰富，由于存在这种先天的信息不对称，往往容易造成项目管理不协调。如果在项目开始时，ERP厂商能将ERP项目管理中的经验、教训传递给客户方，可以有效地避免问题的再次发生。
项目管理是个比较柔性的学科，项目经理必须熟知项目的每一个环节，并能够精细地分析和控制项目的时间、进度、风险和成本等。一些大型公司在上ERP系统的时候，一般会对项目负责人进行PM（项目管理）培训。ERP项目归根结底涉及“人、技术、系统”三个方面，而人往往是排在第一位的。ERP项目牵涉到公司所有的核心部门：财务、库房、经营、供应、生管和品控等，要实现企业资源的整合和修缮，要打破部门之间封闭多年的信息独立状态，如果没有一套合理的管控理论，要实现全员齐心协力非常难。在项目启动之前，应该制定较为详细、可行的管理制度，大到部门之间如何配合、资源如何调配，小到项目会议管理制度的制定都应该涉及。只有这样才能保证各部门步调一致，否则，ERP项目很难成功。
ERP培训是最重要的途径
培训是一个相对宽泛的概念，具体包括ERP基础知识培训、ERP软件操作培训（不同的软件厂商有着自己的培训课程体系，如SAP公司的课程将不同的功能模块和级别用数字表示，类似于在美国高校的课程编号方法，如605课程等）、ERP软件二次开发课程、项目管理培训等。
知识的转移需要一定的培训体系来保证，培训效果的好坏直接关系到后期项目进度和质量。有些企业先做培训再做业务流程分析，有些企业则正好相反，笔者推荐采取前面的方法。这样做的好处是，在完成培训后，项目双方能够站在同一思维平台上分析问题，否则认识上的差异将导致项目很难开展。因为在培训前，客户会不断强调自身的个性差异，而忽略了系统会给企业带来的质的飞跃，过去企业的一些管理难点或者特性可能随着ERP技术的实现而彻底改变，那么业务流程必然会有调整和改善。
培训体系的搭建和培训效果的保证需要项目双方的共同努力，有时候，客户由于业务较为繁忙，不能准时参与培训或者不重视培训，导致效果不佳，造成ERP项目“先天营养不良”。企业项目负责人应该清楚，要彻底做好知识转移，必须提前制定详实的培训体系：什么课程谁必须参加、培训效果如何保证、培训纪律如何制定、如何做好培训双方的互动等。
目前国内企业的信息化水平参差不齐，有些企业的人员对电脑的操作不熟悉，有些人员以前应用的软件和现在的中、大型软件在操作上有差异，感觉不习惯，所以在培训中还应该根据企业具体的情况制定有针对性的方案。
被动接受还是主观创造
知识传递不是单纯的ERP厂商将知识传递给客户的过程。世界上最难的一件事情，就是把自己的思想百分之百地传递给别人。因此，客户在进行知识转移的过程中不能陷入被动接受的误区，而是应该在培训顾问的引导下，积极发挥自己的主观优势，结合自己的行业经验、企业管理特点主动学习。
知识传递的过程是不会一帆风顺的，因为涉及到固有程式复杂的认知过程，因此需要双方合理地推进传递进程。客户在进行知识传递过程中，往往存有一个错误认识，认为顾问是“万能医生”，什么问题都可以解决，其实很多ERP厂商的顾问本身就来自于实施过ERP的企业，正所谓闻道有先后，顾问只不过比企业更了解ERP系统，所以在知识转移的过程中，双方应该密切配合，发挥各自优势，从而保证项目顺利完成。实践也证明，很多大型企业的ERP项目培养了不少的BA（业务分析师）和二次化开发人员，他们既可以作为企业内部的“一线顾问”，也可以转行到ERP公司做专职的实施顾问，为更多的企业服务。
ERP知识传递的误区
目前一些企业在实施ERP的过程中会找一些咨询公司或者第三方咨询、监理公司等，甚至一些企业宁可花几乎等于ERP项目的金额去求助所谓的“咨询”，我们先不理论咨询的质量如何，仅从提交的“项目建议书”上看，其中大量内容都是某家产品的功能清单，试想这样的ERP咨询如何能够保证项目的质量呢？虽然企业聘请外部咨询的初衷是好的，但毕竟现在的市场环境还不成熟，没有相关的认证机构和监管措施来保证这些“咨询”质量，所以企业在实施ERP的时候，还不如选择一些有着扎实实践经验的ERP顾问和ERP厂商来帮助企业做好业务的分析、BPR等工作。
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